Contrôler ses frais durant le covid 19
Il est probable que la crise de la COVID-19 aura un impact grave sur les industriels. Selon la gravité de la crise, 60 à 90 % d'entre elles pourraient subir des pertes importantes.
Il est inévitable de prendre des mesures réactives à court terme. Mais, comme l'a montré la crise financière de 2008/2009, les entreprises qui ont déployé des programmes de réduction des coûts durables ont nettement surpassé la concurrence. En fait, elles se sont révélées être des gagnants solides et rentables.
Actuellement, personne ne peut prédire avec certitude comment la crise COVID-19 va se dérouler. Même le meilleur expert-comptable et le meilleur analyse financier, Les prévisions d'institutions et de gouvernements renommés changent de semaine en semaine et n'offrent que peu de certitude. Mais il existe divers scénarios fondamentaux qui diffèrent en profondeur et en longueur et qui méritent d'être examinés. Comment ces scénarios affecteront-ils les entreprises manufacturières en particulier ?
Le secteur manufacturier américain, l'une des plus grandes régions manufacturières du monde, est un bon indicateur pour illustrer les deux archétypes de crises économiques : Les chocs économiques tels que l'épidémie de syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS) en 2002 ou l'incident de Fukushima ont tous deux été contenus au niveau régional et relativement courts. Les entreprises manufacturières américaines n'ont connu qu'un changement mineur dans leur production et n'ont pas été largement touchées dans l'ensemble du secteur. Des récessions plus larges, comme la crise financière mondiale de 2008/09 ou la bulle Internet combinée au 11 septembre, ont entraîné une baisse de la production pouvant aller jusqu'à 30 % et il a fallu plus de trois ans pour que la situation se rétablisse.
COVID-19 Récession : Ni courte, ni superficielle
En mai 2020, des milliards de personnes dans le monde entier ont été touchées par une forme quelconque de confinement. Les marchés boursiers sont dans la tourmente et le chômage est en hausse : rien qu'aux États-Unis, le taux de chômage est passé à plus de 15 %, le chiffre le plus élevé depuis la grande dépression. Ainsi, COVID-19 suivra probablement le schéma d'une crise générale, entraînant un déclin assez profond et une longue reprise. Les principaux scénarios sur le déroulement de la pandémie elle-même peuvent être traduits en scénarios pour les entreprises manufacturières : un trimestre de récession ("en V"), deux trimestres de récession ("en U") et quatre trimestres de récession ("en L").
Avant l'apparition de COVID-19, les entreprises manufacturières américaines réalisaient en moyenne 9 % de leurs bénéfices avant intérêts et impôts (EBIT). L'impact sur les résultats nets sera significatif mais dépendra de la forme exacte de la crise. Oliver Ulvain a récemment mené une enquête auprès de cadres supérieurs d'entreprises manufacturières d'envergure mondiale et a découvert que la plupart d'entre eux s'attendent à un scénario en "U". (Voir pièce 2.)
La forme de la crise
Oliver Ulvain a modélisé trois scénarios COVID-19 différents pour les entreprises manufacturières : Dans le scénario "en V", les mesures de santé publique contiennent des foyers individuels et le COVID-19 dure trois à quatre mois. La baisse des recettes se manifeste principalement au deuxième trimestre et l'économie se redresse rapidement au troisième et au quatrième trimestre. Dans le scénario "en U", la pandémie se résorbera en raison du caractère saisonnier du virus ou de sa mutation et COVID-19 durera de six à un an. Cela entraînerait une baisse des recettes au deuxième trimestre et une baisse encore plus grave au troisième trimestre avant que les recettes ne se redressent au quatrième trimestre. Dans le scénario le plus grave de "forme en L" ou de "crise financière +", COVID-19 durera plus de 12 mois et ne sera pas affecté par le caractère saisonnier ou difficile à combattre en raison de la mutation. En conséquence, la baisse des recettes persisterait pendant quatre trimestres à partir du deuxième trimestre 2020.
Dans ce cas, environ 35 % des entreprises manufacturières américaines connaîtraient un EBIT négatif en 2020 malgré un premier trimestre réussi. Dans le scénario en "L", la situation serait bien pire, plus de 60 % des entreprises étant dans le rouge et provoquant des effets de report jusqu'en 2021. (Voir pièce 3.)
Les efforts à court terme se concentrent sur la flexibilité organisationnelle et la génération de liquidités
La plupart des entreprises manufacturières ont réagi remarquablement rapidement après que l'ampleur potentielle de la pandémie est devenue visible et que les gouvernements ont pris des mesures énergiques pour la contrer. Les entreprises ont pris des mesures de liquidité à court terme et des mesures structurelles telles que des réductions discrétionnaires des dépenses, des réductions temporaires et/ou permanentes de la main-d'œuvre. De même, la gestion de la trésorerie et les prévisions ont, à juste titre, fait l'objet d'une attention particulière (voir tableau 4).
Mais toutes ces mesures ne feront qu'arrêter l'hémorragie, mais ne permettront pas de commencer la guérison. Les dirigeants doivent partir du principe que ces mesures à court terme ne suffiront pas. Ils devraient plutôt se concentrer sur des mesures structurelles et durables dès maintenant.
L'analyse d'Oliver Ulvain montre que les entreprises manufacturières qui ont répondu à la crise financière par des programmes d'amélioration structurelle des performances ou même de transformation ont nettement dépassé celles qui se sont uniquement concentrées sur la réduction des coûts à court terme. Se concentrer sur les efforts à long terme a été bien plus payant : Beaucoup sont revenues aux niveaux d'EBIT d'avant la crise en moins de deux ans et les ont même dépassées peu après.
Pour surmonter rapidement la récente crise COVID-19 et répondre à la "nouvelle norme" de baisse des revenus à moyen terme, la plupart des entreprises devront déployer des programmes d'amélioration structurelle des performances. Pour ces programmes, les dirigeants devront d'abord définir un objectif clair pour l'entreprise dans trois à cinq ans. Cette image doit inclure le futur modèle d'entreprise de base et le modèle d'exploitation, mais aussi définir des objectifs de rentabilité et des objectifs de pertes et profits.
Sur la base de cette image cible, le programme d'amélioration des performances déploiera des leviers tels que la recherche de valeur, l'optimisation de l'empreinte de production et la réduction des frais généraux, mais aussi des leviers de haut niveau comme l'introduction de nouveaux mécanismes de tarification ou autres. Un modèle de gouvernance intégré garantira la mise en œuvre d'un tel programme holistique, axé sur le laser.
En utilisant la crise comme catalyseur de changement, les entreprises fortes et tournées vers l'avenir devraient en outre envisager des programmes de transformation pour ajuster les fondamentaux de l'entreprise par l'optimisation du portefeuille, les activités de fusion et d'acquisition et la réorganisation. Ces activités de transformation devraient être en étroite synchronisation avec le programme d'amélioration des performances structurelles et être axées sur l'objectif visé.
Se concentrer sur le plan de match à long terme
Des réponses à court terme à la COVID-19, telles que la continuité de la chaîne d'approvisionnement, l'assurance des liquidités, les programmes de congés et la première limitation des coûts, ont été mises en œuvre. Elles doivent être surveillées en permanence et ajustées si nécessaire.
Les chefs d'entreprise qui veulent sortir de la crise de manière plus rentable doivent commencer dès maintenant à travailler sur l'amélioration des performances structurelles ou même sur des programmes de transformation. Pour éviter que l'urgence ne l'emporte constamment sur l'important, il faudra des équipes spécialisées pour la cure à court terme et la solution structurelle et durable. De cette manière, les entreprises commenceront à en ressentir les effets positifs plus rapidement et à acquérir un avantage tactique sur leurs concurrents.